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大型企業(yè)必須學(xué)會在深耕自己核心領(lǐng)域的同時(shí)勇于在其它領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進(jìn)行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動(dòng)創(chuàng)新的。

Engel教授，您在1980年從大企業(yè)眾多的美國東北部來到了舊金山和硅谷。當(dāng)時(shí)的硅谷給您留下了怎樣的印象？

Engel：我到硅谷的時(shí)候，個(gè)人計(jì)算機(jī)革命正如火如荼地進(jìn)行。那時(shí)，IBM這樣的大企業(yè)、蘋果這樣的成功企業(yè)還有各種各樣的初創(chuàng)公司都投身到了這場大潮當(dāng)中。當(dāng)時(shí)還有很多知道這些公司要什么的律師，以及大量投資人和風(fēng)險(xiǎn)投資人。硅谷過去是，并且現(xiàn)在仍然是一個(gè)生機(jī)勃勃的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)我注意到的一點(diǎn)是，所有公司都希望主宰新興市場。但是他們的思維不局限于某一地區(qū)，而是放眼全球。比如，1982年我協(xié)助創(chuàng)建的設(shè)計(jì)公司Autodesk，從一開始就希望推出能在全球范圍內(nèi)使用的設(shè)計(jì)軟件。

大型企業(yè)必須學(xué)會在深耕自己核心領(lǐng)域的同時(shí)勇于在其它領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進(jìn)行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動(dòng)創(chuàng)新的。

老牌大企業(yè)能和您描述的初創(chuàng)公司一樣富有創(chuàng)新力嗎？

Engel：老牌大企業(yè)也可以富有創(chuàng)新力，但不是用初創(chuàng)企業(yè)那種顛覆式的方式。硅谷以及其它地方的初創(chuàng)公司的創(chuàng)新模式并不能簡單應(yīng)用到大公司相對僵化的結(jié)構(gòu)當(dāng)中。這主要是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新要依賴于持續(xù)實(shí)驗(yàn)，而這伴隨著大量的不確定性。另一方面，長久以來，老牌企業(yè)的創(chuàng)新都是循序漸進(jìn)、逐步進(jìn)行的。他們通常都是在現(xiàn)有成功案例的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的改進(jìn)。原則上說，老牌企業(yè)一般也不會鼓勵(lì)那些會破壞自己已有商業(yè)模式的創(chuàng)新。不過，大企業(yè)在將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方面卻是高手。不管是改進(jìn)產(chǎn)品、高效制造，還是進(jìn)行全球銷售和營銷，大企業(yè)的行動(dòng)力是很好的。如果大型企業(yè)能充分利用自己的優(yōu)勢，在各自的領(lǐng)域采用更好玩的創(chuàng)新方式，也就是在發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢的同時(shí)也敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，他們也能非常成功。只不過，邁出這一步需要很大的勇氣。

有沒有大型企業(yè)獨(dú)領(lǐng)但是初創(chuàng)公司卻無法踏足的創(chuàng)新領(lǐng)域？

Engel：當(dāng)然有。核技術(shù)就是這樣一個(gè)例子。將核技術(shù)商業(yè)化絕不簡單，它需要投入巨額的資金，并且也要遵循非常嚴(yán)格的國家和國際法規(guī)規(guī)定。除了核技術(shù)以外，另外一個(gè)領(lǐng)域就是汽車技術(shù)。當(dāng)然也有例外的情況。比如我們看到的電動(dòng)汽車制造商特斯拉。在這個(gè)領(lǐng)域，初創(chuàng)公司也可以非常成功，但前提是它不用跟從任何現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，而且也有必要的啟動(dòng)資本。

硅谷以及其他地方的初創(chuàng)公司所進(jìn)行的創(chuàng)新并不能簡單應(yīng)用到大公司相對僵化的結(jié)構(gòu)中。這是因?yàn)檫@樣的創(chuàng)新有賴于持續(xù)實(shí)驗(yàn)，而且伴隨著許多不確定性。

但是老牌企業(yè)和初創(chuàng)公司可以相互助益，像所謂的開放式創(chuàng)新模式就是這樣的。

Engel：是的，大企業(yè)和初創(chuàng)公司能進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)。在開放式創(chuàng)新模式下，大公司和初創(chuàng)公司的互動(dòng)還有一些可以改進(jìn)的空間。大公司必須學(xué)會在深耕自己核心領(lǐng)域的同時(shí)也勇于在其它領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，換句話說，就是“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)通過收購初創(chuàng)企業(yè)開始進(jìn)行這樣的實(shí)踐。這些被收購的初創(chuàng)公司可能和大公司本身的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，而且大公司在很大程度上也會放手讓他們自己經(jīng)營。舉例來說，西門子在這方面就做得非常好。它在上海、慕尼黑和伯克利都設(shè)有高科技企業(yè)化中心（TTB）。當(dāng)潛力巨大的新技術(shù)或新趨勢出現(xiàn)時(shí)，TTB就會尋找西門子感興趣的相關(guān)初創(chuàng)公司。通過這種方式，西門子就能確保公司內(nèi)外不同來源的高潛力創(chuàng)新可以被開發(fā)成新產(chǎn)品和服務(wù)，從而助力公司業(yè)務(wù)。老牌企業(yè)一定要為這種真正的開放式創(chuàng)新留出空間。

談到數(shù)字化時(shí)代的創(chuàng)新，每個(gè)人都會想起硅谷。許多人想復(fù)制這種成功，但迄今為止還沒有人能做到像硅谷這樣。這種集群創(chuàng)新有什么特點(diǎn)可供其他地方借鑒？

Engel：雖然硅谷是一個(gè)非常成功的創(chuàng)新集群，但它卻不是的一個(gè)。在以色列、德國、中國臺灣以及其他地方都有創(chuàng)新集群。它們都有類似的特點(diǎn)。這種特點(diǎn)超越了簡單的要素與人物的組合（例如初創(chuàng)公司創(chuàng)始人、風(fēng)險(xiǎn)投資人和老牌企業(yè)的集合），這些生態(tài)系統(tǒng)其實(shí)是由一種特定的行為來進(jìn)行定義的：高移動(dòng)性資源、資金、人才和知識。比如說，創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)瀏覽器公司Netscape的Mark Andreessen現(xiàn)在就轉(zhuǎn)行做了一名風(fēng)險(xiǎn)投資人。硅谷的人總在試圖創(chuàng)造和推進(jìn)可能改變世界的創(chuàng)新，而且他們也愿意為此進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并承受失敗。最終，他們追逐的目標(biāo)是他們不能自己單獨(dú)實(shí)現(xiàn)而必須共同完成的。創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新就是這里的主題。對于許多公司而不僅是位于塔尖上的那些公司來說，創(chuàng)新帶來了豐厚回報(bào)。Twitter的上市就在一夜間成就了大約1600名百萬富翁，而Facebook的上市則成就了1000多名。這種創(chuàng)新帶來的巨大財(cái)富在被分享時(shí)會產(chǎn)生很大的漣漪效應(yīng)，而這種創(chuàng)新帶來的巨大影響是通過向整個(gè)社區(qū)注入新鮮活力而體現(xiàn)的。

Jerome S. Engel不僅是風(fēng)險(xiǎn)投資人、公司創(chuàng)始人和大學(xué)教授，他還是一名創(chuàng)新專家和加州大學(xué)伯克利分校的資深研究員。1991年，他在伯克利創(chuàng)辦了Lester創(chuàng)業(yè)中心。他還成立過初創(chuàng)企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)公司。該公司致力于為新公司提供信息和有用的鏈接，并于2000年3月被電視廣播商N(yùn)BC收購。如今，他和一名合作伙伴一起管理一個(gè)風(fēng)投基金。近年來，Engel一直密切關(guān)注創(chuàng)新集群。與常規(guī)的工業(yè)中心不同，創(chuàng)新集群有更大的活力和意愿去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式。Engel將相關(guān)論文匯編成冊，并于2014年年底由Edward Elgar出版公司出版了這本厚達(dá)409頁的論文集《全球創(chuàng)新集群：經(jīng)濟(jì)增長的企業(yè)引擎》。